Улучшение системы управления производственными заказами:
Повышение производительности на 15 %
Сокращение запасов без заказа на 50 %


Консалтинговый проект
О предприятии (на 2017 год)
299
Сотрудников предприятия
36
Подразделений предприятия
123 млн.
Прибыль в руб.
3 млрд.
Годовой оборот в руб.
О внедрении
16
Процессов обследованно
58
Предложений сформировано
на 15 %
Повышение производительности
на 50 %
Сокращение запасов без заказа
О предприятии
Предпосылки
Описание
Результаты
Итоги
ООО «Инкаб»
ООО Инкаб - это один из крупнейших заводов по производству оптического кабеля в России. Был основан в 2006 году в городе Пермь. Продукция завода имеет широкий ассортимент и пользуется большим спросом не только в России, но и за рубежом. В 2009 году ООО «Инкаб» вошёл в список десяти крупнейших производителей волоконно-оптической продукции в России.

Продукция ООО «Инкаб» изготавливается на высококачественном и высокопроизводительном оборудовании марок: Maillefer, Medek&Schorner, Photonium, Compomec и др. Благодаря четко отлаженной системе работы производства, завод был способен производить до 3000 км оптического кабеля в месяц.

Завод способен производить кабель многомодульной конструкции до 288 волокон и кабель с центральным оптическим модулем до 16 волокон.

На сегодняшний день, ООО «Инкаб» производит внешний волоконно-оптический кабель, для прокладки в трубах (ДПО, ТПО, ДПЛ, СПЛ); внешний бронированный волоконно-оптический кабель для прокладки в грунт или канализацию (ДПС); внешний подвесной волоконно-оптический кабель с выносным силовым элементом (ДПОм, ДПОд,ТПОм, ТПОд); внешний волоконно-оптический кабель подвесной самонесущий марки (ДПТ).
Предпосылки проекта
Компания «Инкаб» до 2014 года была расположена на площадке ОАО «ПНППК». В 2014 году состоялось открытие новой производственной площадки (в районе д. Нестюково) с площадью производственных помещений 9,5 тыс. квадратных метров.

Новая площадка должна была позволить предприятию выйти на новую проектную мощность по производству оптического кабеля - 7000 км/мес.

К 2016 году производственный процесс на новой площадке стабилизировался и удалось достичь показателя в 45 000 км оптического кабеля в год или 3750 км кабеля в месяц. Не смотря на достигнутый успех в повышении производительности, проектные мощности не были достигнуты. Руководством предприятия была поставлена задача – найти способы повышения производительности.

На предприятии из наиболее квалифицированных сотрудников была сформирована проектная команда, которая провела анализ общей эффективности оборудования, используя подход OEE (overall equipment effectiveness). На основании данного исследования были выявлены проблемные точки и сформулированы мероприятия по повышению эффективности производства.

В результате воздействия на выявленные проблемы предприятие достигло повышения производительности, но эффект имел кратковременный характер. Спустя некоторое время показатели возвращались к старым значениям.

После нескольких попыток руководство предприятия решило привлечь внешних экспертов для оценки ситуации свежим взглядом, поиска ключевых проблем и формирования плана развития по повышению производительности.
Описание проекта
Для решения поставленной задачи была сформирована команда проекта из внешних экспертов в области кабельной промышленности (ООО «ДСР»), внешних экспертов в области автоматизации бизнес-процессов (ООО «Эрбика») и ключевых сотрудников компании Инкаб.

Исходя из опыта внешних экспертов по бережливому производству (LEAN), поиск потерь производительности «муд» необходимо было искать в производстве «гемба».

Процессы предприятия были подвергнуты обследованию, проанализированы взаимосвязи между процессами и их участниками.

На первом этапе совместно с сотрудниками компании Инкаб эксперты (ООО «ДСР» и ООО «Эрбика») на примере нескольких заказов сформировали карты материальных и информационных потоков с последующим анализом потерь в процессе исполнения заказа: ожидание, перемещение, транспортировка, снижение качества, излишняя обработка (потери материалов), перепроизводство, запасы.

Результаты данного этапа показали, что причиной снижения производительности являются процессы, не добавляющие ценность. В проблемных заказах, которые не удалось отгрузить в срок, фактический срок производства отличался от целевого в 2-6 раз.

Основными причинами срыва сроков стали:

  • Брак, ведущий к повторному перезапуску длин;
  • Ожидание очереди на ОТК;
  • Неактуальные нормы на ручные операции;
  • Остановка линий производства в связи с обеденным перерывом;
  • Ошибки при планировании, изготовление лишних длин.

На втором этапе проекта была проведена оценка процессов, косвенно влияющих на производительность и участвующих в создание стоимости:

  • оценка подходов к долгосрочному и краткосрочному планированию мероприятий по совершенствованию в производственных подразделениях;
  • анализ вовлеченности руководителей и специалистов производства в процесс повышения эффективности;
  • оценка экономической деятельности и структуры затрат производственного блока;
  • анализ подходов к принятию решений на основе показателей эффективности;
  • оценка методов выработки корректирующих мероприятий;
  • обход производства, оценка производственных потоков, экспресс-интервью с линейными руководителями и рядовыми сотрудниками;
  • оценка методик производственного планирования, порядка выдачи и закрытия сменно-суточных заданий;
  • анализ подходов к стандартизации процессов. Анализ существующих стандартов и правил взаимодействия подразделений на всем жизненном цикле изготовления заказа в логике Поставщик – Заказчик;
  • анализ исполнения производственных норм ручных и машинных операций, выборочное хронометрирование операций переналадки, подготовки производства и т.д.;
  • определение недостатков в существующей схеме бизнес-процесса планирования производства, выработка гипотез по улучшению;
  • анализ дефектов и переделок, оценка их влияния на сроки и стоимость продукта;
  • оценка эффективности подходов к техническому обслуживанию основных и вспомогательных активов;
  • оценка полноты и эффективности процесса закупки: выбор поставщиков и материалов, планирование и исполнение закупа;
  • оценка влияния свойств сырья и материалов на производительность и качество выполняемых работ;
  • анализ процесса складской и транспортной логистики, оборачиваемости запасов ГП и ТМЦ;
  • хронометрирование операций по разгрузке и отгрузке.

В результате второго этапа были выявлены отклонения от регламентов, нарушения технологических процессов, неактуальность нормативных показателей, все эти несоответствия вели к потерям времени и увеличивали производственный цикл. Полученные данные дополнили картину, сформированную на первом этапе и дали полную всестороннюю оценку внутренних процессов предприятия.

По результатам обследования экспертами (ООО «ДСР» и ООО «Эрбика) был подготовлен отчет для руководителей о текущей ситуации и комплексный план мероприятий по развитию процессов, который охватит все потенциальные узкие места и позволит значительно повысить производительность.

Результаты проекта
  • Обследовано 16 процессов, участвующих в создании стоимости;
  • Сформировано 58 предложений по улучшению процессов;
  • Разработан план мероприятий по комплексному изменению процессов, направленный на повышение производительности.
  • План разделен на разделы:
    • Стратегические задачи;
    • Быстрые победы, которые можно достигнуть организационным путем;
    • Проекты по улучшению, направленные на стабилизацию процессов и создания запаса прочности.
  • Выполнен экспертный расчет возможного увеличения производительности путем быстрых побед:
    • повышение производительности на 15%.
Итоги проекта
На основании обследования экспертами по кабельной промышленности (ООО «ДСР»), экспертами по автоматизации процессов (ООО «Эрбика») и руководством предприятия был сделан вывод, что основной причиной, не позволяющей значительно повысить производительность, а также ведущей к возвращению к начальным показателям после ввода изменений, направленных на повышение производительности, является совокупность отклонений внутри производственных процессов. В результате чего улучшения в рамках одного конкретного процесса (то что делала команда сотрудников до прихода экспертов), по сути расширение узкого места, влечет за собой множественные нарушения в других процессах (появление других узких мест), что заставляет либо отказаться от введённых изменений/либо снизить темп производства и потерять производительность.

Разработанный план мероприятий позволит предприятию выйти на новый уровень производственной эффективности, стабилизирует внутренние процессы и создаст запас прочности для дальнейшего развития.
Made on
Tilda